pessoas da Terra...

People recognize each other as such
from the sound of this voice.

La gente se reconoce como tal
por el sonido de esta voz.

Les gens se reconnaissent entre eux grce
au son mme d'une telle voix.

Menschen erkennen einander am Klang
ihrer Stimme.

Le persone si riconoscono tra loro come tali
dal suono di questa voce.

Uma poderosa conversao global comeou. Atravs da Internet, pessoas esto descobrindo e inventando novas maneiras de compartilhar rapidamente conhecimento relevante. Como um resultado direto, mercados esto ficando mais espertos—e mais espertos que a maioria das empresas.

• Bruce Hunt
  Adobe Systems
• Larry Bohn
  net.Genesis
• Robert Kost
  US Interactive
• Dave Winer
  UserLand
• Tom Matrullo
  Comcast Online
• Dan Miller
  The Kelsey Group
• Keith Dawson
  TBTF
• Eric S. Raymond
  Open Source Initiative
• e muitos mais...

Firewalls corporativos mantiveram funcionrios inteligentes dentro e mercados inteligentes fora. Isto est causando um problema real para derrubar estas paredes. Mas o resultado ser um novo tipo de conversao. E esta ser a mais excitante conversao que as empresas jamais conheceram.

Mercados Online...

Mercados em rede esto comeando a se auto-organizar mais rpido que as empresas que os tem tradicionalmente servido. Graas a web, mercados esto se tornando melhor informados, mais inteligentes, e demandando qualidades perdidas na maioria das organizaes.

...pessoas da Terra

O cu est aberto para as estrelas. Nuvens caminham sobre ns noite e dia. Oceanos sobem e descem. O que quer que voc possa ter ouvido, este o nosso mundo, nosso lugar. O que quer que tenha sido dito a voc, nossas bandeiras voam livres. Nosso corao bate para sempre. Pessoas da Terra, lembrem-se.

95 Teses
Signatrios e Comentrios

1. Mercados so conversaes.
2. Mercados consistem em seres humanos, no setores demogrficos.
3. Conversaes entre seres humanos parecem humanas. Elas so conduzidas em uma voz humana.
4. Quer seja transmitindo informao, opinies, perspectivas, argumentos ou apartes, a voz humana tipicamente aberta, natural, sincera.
5. As pessoas se reconhecem como tal pelo som desta voz
6. A Internet est permitindo conversaes entre seres humanos que simplesmente no eram possveis na era da mdia de massa.
7. Hyperlinks subvertem hierarquia.
8. Tanto nos mercados interconectados como entre funcionrios intraconectados, pessoas esto falando umas com as outras de uma forma nova e poderosa.
9. Estas conversaes em rede esto permitindo formas novas e poderosas de organizao social e de troca de conhecimento.
10. Como resultado, os mercados esto ficando mais inteligentes, mais informados, mais organizados.
    A participao em um mercado em rede muda as pessoas fundamentalmente.
11. As pessoas nos mercados em rede perceberam que elas tem melhor informao e suporte que a dos fornecedores. J basta da retrica corporativa sobre agregar valor nos produtos de consumo.
12. No existem segredos. O mercado em rede sabe mais que as empresas sobre seus prprios produtos. E tanto sendo a notcia boa ou ruim, eles dizem para todo mundo.
13. O que est acontecendo aos mercados tambm est acontecendo entre os funcionrios. Uma construo metafsica chamada "A Empresa" a nica coisa entre os dois.
14. As corporaes no falam na mesma voz que as novas conversaes em rede. Para suas pretensas audincias online, as empresas parecem ocas, lisas, literalmente inumanas.
15. Em apenas alguns anos, a atual homogenizada "voz" do negcio - o som das misses corporativas e prospectos - parecer to rebuscada e artificial quanto a linguagem da corte francesa do sculo 18.
16. Atualmente, empresas que falam na linguagem do charlato, no esto falando para ningum.
17. As empresas que assumem que mercados online so os mesmos mercados que costumavam assistir seus anncios na televiso se enganam a si mesmas.
18. As empresas que no perceberam que seus mercados agora so redes pessoa-a-pessoa, e como resultado ficando mais inteligentes e profundamente unidos nas conversaes esto perdendo sua melhor oportunidade.
19. As empresas podem agora comunicar-se diretamente com seus mercados. Esta pode ser sua ltima chance.
20. As empresas precisam perceber que seus mercados esto rindo. Delas.
21. As empresas precisam ser mais leves e encarar-se menos seriamente. Elas precisam ter um senso de humor.
22. Ter um senso de humor no significa colocar algumas piadas no web site corporativo. Ao contrrio, isto requer grandes valores, um pouco de humildade, honestidade, e um ponto de vista genuno.
23. As empresas que tentam se "posicionar" devem ter uma posio. Idealmente, isto deve relacionar com algo que realmente importante ao seu mercado.
24. Declaraes bombsticas - "Ns estamos posicionados para ser o principal provedor de XYZ" - no constituem uma posio.
25. As empresas necessitam descer de suas torres de marfim e falar com as pessoas quem eles esperam criar relacionamentos.
26. Relaes Pblicas no se relacionam com o pblico. As empresas esto com um profundo temor de seus mercados.
27. Falando em uma linguagem que distante, pouco atrativa, arrogante, eles criam paredes para manter os mercados na baa.
28. A maioria dos planos de marketing so baseados no medo de que o mercado pode ver o que realmente est acontecendo dentro da empresa.
29. Elvis disse: "Ns no podemos seguir juntos com mentes suspeitas."
30. A lealdade a marca a verso corporativa de uma relao estvel, mas a separao inevitvel - e est vindo rpido. Porque eles esto em rede, mercados inteligentes esto prontos para renegociar relacionamentos em uma velocidade incrvel.
31. Mercados em rede podem mudar de fornecedores da noite para o dia. Os trabalhadores em rede podem mudar de funcionrios durante o almoo. Suas prprias "iniciativas de downsizing" nos obrigaram a fazer a pergunta: "Lealdade? O que isto?"
32. Mercados inteligentes iro achar fornecedores que falam sua prpria lngua.
33. Aprendendo a falar com uma voz humana no um truque de magia. Isto no pode ser "pego" em alguma conferncia.
34. Para falar em uma voz humana, as empresas devem compartilhar as preocupaes das suas comunidades.
35. Mas primeiro, elas devem pertencer a uma comunidade.
36. As empresas devem perguntar a si mesmas onde as suas culturas corporativas terminam.
37. Se suas culturas terminam antes de onde comeam as da comunidade, ento elas no tem mercado.
38. Comunidades humanas so baseadas no dilogo - em linguagem humana sobre preocupaes humanas.
39. A comunidade do dilogo o mercado.
40. Empresas que no pertencem a uma comunidade de dilogo iro morrer.
41. Empresas fazem de sua segurana uma religio, mas isto no serve de nada. A maioria esta se protegendo menos contra os concorrente do que contra seu prprio mercado e fora de trabalho.
42. Como nos mercados em rede, as pessoas esto tambm conversando entre si diretamente dentro da empresa - e no apenas sobre regras e regulamentos, diretivas oficiais, lucros.
43. Tais conversaes esto tomando lugar hoje nas Intranets corporativas. Mas apenas quando as condies so favorveis.
44. As empresas tipicamente instalam intranets de cima para baixo para distribuir polticas de RH e outras informaes corporativas que os trabalhandores esto dando o melhor de si para ignor-las.
45. Intranets naturalmente tendem a ser chatas. As melhores so feitas de baixo para cima por indivduos participativos cooperando para construir alguma coisa muito mais valiosa: uma conversao corporativa intraconectada.
46. Uma intranet sadia organiza trabalhadores nos vrios sentidos da palavra. Seu efeito mais radical que os objetivos de qualquer sindicato.
47. Enquanto isto assusta as empresas, elas tambm dependem enormemente de intranets abertas para gerar e compartilhar conhecimento crtico. Elas necessitam resistir a tentao de "melhorar" ou controlar estas conversaes em rede.
48. Quando intranets corporativas no so limitadas pelo medo e regras, o tipo de conversao que elas encorajam parecem como conversaes de mercados em rede.
49. Os organogramas funcionaram em uma economia velha onde os planos podiam ser completamente entendidos desde o topo das empinadas pirmides administrativas e se podiam passar ordens detalhadas desde o topo.
50. Hoje, o organograma hyperlinkado, no hierrquico. O respeito por conhecimento prtico ganha sobre o respeito por autoridade abstrata.
51. Os estilos de gerenciamento "comandar-e-controlar" derivam de, e reforam a burocracia, lutas de poder e toda a cultura da parania.
52. A parania mata a conversao. Este o ponto. Mas a falta de conversao aberta mata as empresas.
53. Existem duas conversaes acontecendo. Uma dentro da empresa. Outra com o mercado.
54. Na maioria dos cados, nenhuma conversao vai muito bem. Quase invariavelmente, a causa da falha pode ser traada nas noes obsoletas de comando e controle.
55. Como poltica, estas noes so venenosas. Como ferramentas, elas esto quebradas. Comandar e controlar so encaradas com hostilidade pelos trabalhadores intraconectados e geram desconfiana nos mercados interconectados.
56. Estas duas conversaes querem se falar entre elas. Elas esto falando a mesma lngua. Elas reconhecem suas vozes mutuamente.
57. Empresas inteligentes iro cair fora do caminho e fazer com que o inevitvel acontea o quanto antes.
58. Se a disposio de cair fora for encarada como uma medida de QI, ento muito poucas empresas so sensatas.
59. Embora subliminarmente no momento, milhes de pessoas agora online percebem as empresas como um pouco mais que curiosas fices legais que esto ativamente impedindo que estas conversaes se cruzem.
60. Isto suidio. Os mercados querem falar com as empresas.
61. Infelizmente, a parte da empresa que o mercado em rede quer falar normalmente escondida atrs de uma cortina de fumaa, de uma linguagem que soa falsa - e muitas vezes .
62. Os mercados no querem conversar com charlates e vendedores ambulantes. Eles querem participar nas conversaes que esto acontecendo atrs do firewall corporativo.
63. Coloque-se em um nvel mais pessoal: ns somos estes mercados. Ns queremos falar com voc.
64. Ns queremos acesso as suas informaes corporativas, aos seus planos e estratgias, seus melhores pensamentos, seu conhecimento genuno. Ns no vamos nos conformar com o panfleto de 4-cores, ou com web sites cheio de frescuras visuais mas sem nenhum contedo.
65. Ns tambm somos os trabalhadores que fazem sua empresa caminhar. Ns queremos falar diretamente com os clientes em nossas prprias vozes, no em frases escritas em um roteiro.
66. Como mercados, como trabalhadores, ambos estamos cheios de obter nossa informao por controle remoto. Porque ns necessitamos de relatrios anuais impessoais e estudos de mercado de terceira-mo para nos apresentarmos uns aos outros?
67. Como mercados, como trabalhadores ns perguntamos por que voc no est ouvindo. Voc parece estar falando uma lngua diferente.
68. O jargo inflado e pomposo que voc utiliza por a - na imprensa, nas suas conferncias - o que tem a ver conosco?
69. Talvez voc impressione seus investidores. Talvez voc impressione Wall Street. Voc no est nos impressionando.
70. Se voc no nos impressiona, seus investidores estaro caindo fora. Eles no entendem isto? Se eles entendessem, eles no deixariam voc falar desta forma.
71. Suas noes antigas sobre "o mercado" fazem nossos olhos revirarem. Ns no reconhecemos a ns mesmos em suas projees - talvez porque ns sabemos que estamos em outro lugar.
72. Ns gostamos muito mais deste novo mercado. De fato, ns estamos criando-o.
73. Voc est convidado, mas o nosso mundo. Jogue seus sapatos pela janela. Se voc quiser negociar conosco, desa do pedestal!
74. Ns somos imunes a publicidade. Esquea.
75. Se voc quiser que falamos com voc, fale alguma coisa. Que seja interessante para variar.
76. Ns temos algumas idias para voc tambm: algumas novas ferramentas que precisamos, alguns servios melhores. Coisas que estamos dispostos a pagar. Tem um minuto?
77. Voc est to ocupado "fazendo negcios" para responder nosso email? Oh, desculpe, ns voltaremos mais tarde. Talvez.
78. Voc quer nosso dinheiro? Ns queremos sua ateno.
79. Ns queremos que voc largue sua viagem, caia fora do seu auto-involvimento neurtico, junte-se a festa.
80. No se preocupe, voc ainda pode fazer dinheiro. Isto , desde que isto no seja a nica coisa na sua mente.
81. Voc percebeu que, por si s, o dinheiro unidimensional e chato? Sobre o que mais podemos falar?
82. Seu produto quebrou. Por que? Ns gostaramos de perguntar ao cara que o fez. Sua estratgia corporativa no faz sentido. Ns gostaramos de falar com o seu CEO. Como assim ele no est?
83. Ns queremos que voc trate os 50 milhes de ns to seriamente quanto voc trata um reporter do Wall Street Journal.
84. Ns conhecemos algumas pessoas da sua empresa. Eles so legais online. Voc tem mais destes escondidos por a? Eles podem sair e jogar?
85. Quando ns temos perguntas, ns nos apoiamos em ns mesmos para obter respostas. Se voc no tivesse um controle to restrito sobre o "seu pessoal" talvez eles poderiam estar entre as pessoas em que ns nos apoiamos.
86. Quando ns no estamos ocupados sendo seu "target de mercado", muitos de ns somos seu pessoal. Ns preferiramos falar com amigos online do que olhar o relgio. Isto poderia transmitir seu nome melhor que seu web site de um milho de dlares. Mas voc diz para ns que falar com o mercado trabalho do Marketing.
87. Ns gostaramos de saber o que est acontecendo aqui. Isto serial muito bom. Mas seria um grande erro pensar que estamos esperando de braos cruzados.
88. Ns temos coisas melhores para fazer do que esperar voc mudar para fazer negcio conosco. Negcio apenas uma parte de nossas vidas. Parece ser tudo na sua. Pense nisto: quem precisa de quem?
89. Ns temos o poder real e sabemos disto. Se voc no consegue ver a luz, algum outro ver e ser mais atencioso, mais interessante, mais divertido para jogar.
90. Na pior das hipteses, nossa nova conversao mais interessante que aquelas feiras comerciais, mais engraada que qualquer sitcom da TV, e certamente mais realista que os web sites corporativos que estvamos vendo.
91. Nossa lealdade para com ns mesmos - nossos amigos, nossos novos alidados e conhecidos, mesmo nossos companheiros de batalha. As empresas que no tomam um partido neste mundo, tambm no tem futuro.
92. As empresas esto gastando bilhes de dlares no Y2K. Como que eles no podem ouvir o tic-tac desta bomba-relgio do mercado? Algo mais importante est em risco.
93. Ambos estamos dentro das empresas e fora delas. Os limites que separam nossas conversaes parecem o Muro de Berlim hoje, mas eles realmente so apenas uma amargura. Ns sabemos que eles cairo. Ns iremos trabalhar de ambos os lados para derrub-los.
94. Para as corporaes tradicionais, conversaes em rede podem parecer confusas, podem soar confusas. Mas ns estamos nos organizando mais rpido que eles. Ns temos ferramentas melhores, novas idias, nada de regras para nos fazer mais lentos.
95. Ns estamos acordando e nos linkando. Ns estamos observando. Mas ns no estamos esperando.